一、做大：取決于企業的外部市場擴張力 

早在多年以前，馬克思在《資本論》第一卷就對如何做大做強企業進行了深刻的分析，提出了若干著名科學論斷：企業做大,是壟斷資本逐漸形成的過程,壟斷資本的形成是資本集中集聚的結果。他又說，企業擴大再生產有兩種形態：一種是內含的擴大再生產，即企業內部機制再造和創新產生的經濟增長力，這就是企業做強的過程和本質內容、條件；另一種是外延的擴大再生產，即通過對外投資把企業規模做大，產生巨大的市場影響力輻射力。這個過程，就是企業做大的過程和本質內容、條件；資本形成壟斷是以企業形成超級規模為前提的，是最終目的，而資本集中集聚則是手段和途徑，也就是說企業規模做大，歸根結底是通過市場擴張和兼并形成的。 

在企業做大做強的以上兩種形態中，企業外延投資又起著決定性作用，比內含擴大再生產更重要，成為企業發展力的原動力和核心。從現代市場格局角度看，外延投資又包括兩種形式，一種是市場直接投資，即鋪新攤子，另一種是市場兼并和資本集中。直接從市場兼并企業、集聚資本無疑是企業做大做強的捷徑。這是因為，被兼并企業已在市場上運行良久，治理結構完善，有一定的市場競爭力，有些企業可能出現虧損，但企業內部仍然有優質資產和優質人才；這些企業是沒有虧損的，甚至還有相當盈利。但為了在市場競爭中處于有利位置，被兼并、被集中的愿望還是非常強烈，這是任何社會形態下市場經濟發展的一般規律。 

由于現代企業都是有限責任公司，收購、兼并企業均通過收購股權的形式進行的，特別是有些優質資產，例如土地因政策規定所限，還不能直接購買的情況下，更是如此。所以，現代企業制度，早就塑造了在市場上為資本集中、企業做大做強準備了完整的制度條件和市場環境，人們操作資本兼并過程并不復雜，沒有正常限制和技術層面的難題。 

只是非常遺憾，中國的國有企業雖然是在市場經濟大背景下運行的，但是有相當數量的國有企業沒有主動利用市場兼并和資本集中這一快捷而有效的經濟杠桿壯大自己。通過行政劃撥、政府主導的企業合并、甚至鋪新攤子成為企業做大的常態，不僅在國內市場上兼并愿望不強，就更不用說到國際市場上去聚集資本和人才了。 

深物業集團是一家老牌上市公司。創立三十多年來，客觀公正地說，與國內同行業國有企業相比，確實有所發展，且有一定速度的發展，但放到國際、甚至在國內市場大環境下，在同行業中又處于發展相對緩慢狀態，其根本原因有二，一是沒有充分利用上市公司殼資源，做好資本擴張這篇大文章，二是基本沒有涉入國內市場的資本兼并和股權收購。如不會利用或者還不熟悉兼并這一重要經濟杠桿，想讓國有企業超速發展，豈不是開國際玩笑。 

幸運的是，現在深物業集團的發展已開始露出曙光。集團領導班子，通過深入調研、仔細探究集團在這幾十年黃金時間發展緩慢的原因，找準了集團做大做強的障礙原因之后，頭腦清醒并果斷地提出運用市場經濟規律壯大、發展企業，即通過市場兼并、資本集中等市場杠桿和手段，達到超速發展的目標。 

這次投控物業的收購，雖然有上級產權單位根據市場經濟規律的要求、充分利用深物業上市公司這一平臺予以主動撮合的前提，但收購過程仍然按市場規律和要求進行的，采取雙方自愿原則進行并購。這是一次非常重要的擴張，市場兼并的杠桿效應得到了充分的發揮，對深物業集團未來發展將產生深遠影響，使深物業集團有可能提前實現“十三五”規劃的目標。 

投控物業并購后，深物業集團將對其各種資源進行重組、歸并，提高資產質量，激發優秀人才活力，可以預料，這次收購將對深物業集團做大做強產生不可估量的加速效應。 

深物業集團另一主業是物業服務與管理。這是一個完全競爭性行業。既然是完全開放的市場行為主導企業運行，就更應該用市場標準、市場方式和市場杠桿來導引企業發展行為。深物業集團實際上近期也是按這個方向做的，國貿物業公司在園區管理和商務物業管理方面已成為行業中的佼佼者和領頭羊。如國貿物業公司依托這一優勢，一年來在全國各地拓展了數百萬平米的園區和公共服務物業市場，聚集效應得到充分體現，市場擴張能力得到空前提高。 

龍華區蚌嶺房地產項目，也是深物業集團運用市場杠桿成功兼并的例子。這是深物業集團在最近七、八年內所掌控的最大地產項目，建筑面積近五十萬平米，投資近四十億。這個項目完全通過市場手段，向民營企業收購過來，其收購運行過程非常規范、高效，到去年底收購完成，實際上花費不到一年時間，卻為深物業集團后續持續發展奠定了雄厚的基礎，為企業做大做強增加了重要砝碼，一舉解決了深物業集團“等米下鍋”、“米飯不足”的窘況，其重要性不言而喻。 

如果按市場兼并和資本集中的思路繼續走下去，深物業集團甚至還可放眼國際市場，加快做大做強，企業發展規模和速度將會超出預期。 

二、做強：取決于企業內在機制創新與活力 

關于企業做強，馬克思在《資本論》中在講到資本技術構成時做過重點分析，他反復強調指出，企業內含擴大再生產，即通過企業內部技術革新和技術進步也能創造更多的產品和利潤，換句話說，也能創造新的生產力，增強企業活力。 

實際上，馬克思分析的當時企業，大多以生產企業為主。生產更多產品和利潤是企業追求重要目標之一。進入當代公司制企業，技術革新和技術進步仍然很重要，但已不是公司內部挖潛的全部，它還包括：人才、知識構成、管理者素質，行業的性質及其市場化程度，企業內部治理結構優化程度以及是否最優最先進管理制度，我們將它統稱為企業內部機制。什么叫機制？我相信每個版本都有權威的解釋，但我的解釋跟這些版本略有差別。 

機制中的機與制還是有嚴格區別的。機，指公司架構和運行中的機理，包括企業技術進步因素，人力資源的質量、管理者理念、管理能力等等，這些均構成企業生產力各元素，可以統一規定為企業素質，屬于企業基本的細胞元素；制，則是保證企業生產高效運轉的制度、規章，屬于具體的有形的標尺和戒律。只有較高的企業素質和健全完善的企業制度兩者高效結合和融合，才能構成高質高效優質企業，才能真正算得上是強大企業。企業強不強，恰恰是企業之間的機制水平和質量差異這兩個根本性因素決定的。 

企業做強當然離不開做大，企業沒有取得同行業市場足夠影響力的規模，沒有足夠輻射力的塊頭，就根本說不上強，但反過來說，企業規模再大，但如果企業內部機制僵化、落后、制度混亂，也決不能說就是強企，頂多算有一個空架子，屬于瘦死的駱駝，企業生存必然會面臨威脅與風險，企業的市場壽命肯定也長不了。 

還需特別指出的是，企業強與企業活決不是一回事，兩者仍有本質的區別，企業活力程度與企業規模沒有必然聯系，小型企業活力一樣地充盈。但企業活決不等于企業強，小企業雖活，但決不可能成為強企，只有具有行業領軍規模和影響的大企業才真正有資格配得上強企稱號。具有活力的企業不一定是強企，但強企必定具有活力，企業具備充分活力是強企業必要條件。 

在企業生產力各元素中，科學技術是第一生產力，技術的發明、創造與應用都是跟人才素質真正挖掘和現實發揮密切相關。所以在企業素質的諸要素中，發揮人的主觀能動性，調動員工的積極性又是提高企業素質和水平的關鍵。而如何發揮人的積極性和創造性，則又是以先進制度為保障的，從這個意義上講制度也是生產力，與企業固有素質提高和優化具有同等意義，對于做強企業同等重要。 

近一段時間以來，深物業集團開始蘇醒過來，從以上兩個方面同時發力，逐步萌發了培養做強企業意識，首先解決企業活力不足問題，為做強企業奠定初步機制創新基礎。 

首先在人才引進方面，深物業集團充分意識到人才、技術的重要性。人才是技術的載體，在全國范圍內延攬真正的人才，以能力為核心標準識人、察人、用人，引進上百名高素質人才，在各個層級的人才資源方面得到了加強，人才、技術總體水平得到了很大程度的提高，人才優勢開始顯現。 

其次為使人才知識轉化為現實技能，為人才這一資源能最大限度變現，深物業集團建立了一整套人才能力轉化為成果、業績和貢獻的激勵措施和制度。例如建立上市公司股權激勵制度，對外投資跟投機制，建立年終特殊貢獻獎和優秀管理者大獎，這些措施無疑對人的潛能發揮具有堅定有效的保障作用。此外，加強人才學習和培訓，在現有的崗位上，進行業務考核，不斷提高人的工作技能，深物業人的潛能得到了空前高漲和發揮。對企業領導者、經營者而言，深物業集團特別重視行業之間的交流、觀摩學習，特別是對經營中的重大問題加強事先研究，形成有指導意義的預測報告，決策能力、判斷能力也得到大幅提升，經營管理水平也大幅躍升。 

在機制創新中的“制”方面，也是深物業集團加強專項建設的一項重點工程。深物業集團花了一年多的時間專項梳理涉及機理各方面的規章和制度，新建了近六十條制度，完善修改了近百條制度，廢止了二十多條制度，以適應企業素質不斷提高的需求，以適應國內目前市場新變化的需求，同時提出“讓制度長牙”口號，充分發揮制度在產生生產力作用方面的威力。所謂深物業集團煥然一新，簡單地說就是公司內部機制全面創新、素質全面優化、企業活力四射。正是因為他們找到了使企業產生活力的源頭。在企業素質提高和制度建設方面精準發力，才形成了企業新的經營和發展的工作局面，取得了新的工作業績。 

當然，任何時候我們都應當有自知之明，要正確評估自己。目前，深物業集團離真正實現做強做大企業的目標還存在一定差距，但只要方向搞對了，路子走對了，做強做大這一目標就一定能夠實現。